第一节 神州大地，硝烟四起独风骚
“大江东去，浪淘尽，千古风流人物……江山如画，一时多少豪杰。”商场是一个大浪淘沙的过程，淘出真金，淘汰渣滓。商场犹如一盘棋，一着不慎，全盘皆输。残酷的商场竞争，优胜劣汰，多少“英雄竞折腰”，“城头”不断变换“大王旗”。
正如金庸先生的《书剑恩仇录》，多少爱恨情仇交织在一起，多少你死我活的征战一幕幕地上演，惊心动魄、扣人心弦。商场犹如战场，打打杀杀，永无休止。不过商场是没有硝烟的战场，靠的是智慧、胆识和魄力。
华为横空出世，立志要做世界级企业，天生就注定要面对无数的“武林高手”，走一条“书剑恩仇路”。任正非运筹帷幄，凭借非凡的远见、敢于突破常规的胆识、百折不挠的魄力，运用精湛的战术，谨小慎微，带领华为突围，上演了一幕华为版的“书剑恩仇录”，为生存杀出了一条血路。
当C&C08交换机开发成功后，如何取得市场突破成为摆在任正非面前的下一个棘手问题。
首先是中国本土的同行的竞争。邮电部与比利时贝尔在上海合资成立了上海贝尔公司，这家企业在管理与工艺装备上与国际接轨，达到了世界一流水平；巨龙推出HJD04—ISDN机的市场占有率迅速增长；大唐电信有着多年国家级科研打下的雄厚技术储备；同处深圳的中兴公司直接与华为比肩，市场开拓扎实，工作成效高。
其次是国际电信巨头大部分已经进入中国市场，华为要与这些拥有雄厚财力和先进技术的巨无霸正面对抗简直是以卵击石。由于国内市场迅速进入杀价竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力也开始大幅降价，妄图以此将华为等国内新兴企业扼杀在摇篮里。
任正非坦言：“华为在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。我们是在竞争中学会了竞争的规则、学会了如何赢得竞争。”生活的磨炼和事业的挫折使得任正非对企业面临的危机特别警觉，他用三个字描述了华为的根本目标——“活下去”。华为首先要生存下去，而生存下去的必要条件就是必须拥有市场份额，否则就没有一切。
一、群雄混战的通信战场
20世纪90年代的中国进入通信行业的高速增长期，原来的中国电信分解为相互竞争的移动、电信、网通、联通四个运营商，固定电话资费从原来5000元一门的初装费发展到零初装费，固定电话的用户数从1990年代初的全国1000万用户迅猛发展到2005年的上亿用户，1990年之后整体通信设备面临从原有的空分、纵模技术向数字技术的飞速转换。
同期国外发达国家和地区的电话普及率已达到90%以上，而当时电话普及率还不到0.5%的中国市场吸引了在程控交换技术上先行一步的世界各国交换机厂商来中国圈地，形成了中国通信史上有名的“七国八制”：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM和法国的阿尔卡特。七个国家，八种制式，在中国的电信“地图”上涂满了各种“颜色”，全国交换机版图都被国外交换机厂商瓜分完毕。而这些来自不同国家和制式的交换机，凭借各自的技术壁垒，不仅使单用户价格高、软件升级以及售后维护服务费高，而且彼此之间技术互不相通，一度造成了中国通信市场的混乱，并为此让中国电信运营商付出了昂贵的成本。
1990年之后，邮电行业的投资发展迅速。仅1993年，整个邮电行业有账可查的投资就有400多亿。这400多亿有厂房、有管道，除此之外，大量的投资就是通信设备。50%做设备，就有200个亿。由于这个巨大市场的诱惑，当时走在技术和市场前列的一批中国工程师和资本也进入了该领域。80年代中后期诞生了大批程控交换机企业，它们大多云集在当时具有优惠政策的珠三角地区，主要针对技术含量相对较低的小门数用户交换机市场，以模拟空分程控交换机发家。这些企业规模较小，基本上是以民营为主的小作坊式运作。然而最终从模拟转向数字，能够及时推出数字程控交换机的，全国只有四家，号称“巨大中华”——巨龙、大唐、中兴通讯、华为。
华为在单位用户交换机阶段面临着几百位竞争对手，进入电信设备领域后面临的国内竞争对手变成屈指可数的几家，如巨龙、大唐、中兴、长虹通讯。
而中兴与华为在通信业“华山论剑”20年，成为华为国内“资深”的竞争对手。
中兴在1993年以前叫中兴维先通，成立于1985年年初(早于华为3年成立)。当时处于内地的国有企业——航天系统的691厂决定到深圳经济特区寻找合作伙伴，“外引内联”以求发展，并派出当时的技术科长侯为贵等到深圳进行联络筹备工作。1985年2月，深圳市中兴半导体有限公司正式成立，注册资金280万元人民币，691厂占总股本的66%。1986年6月，在中兴公司扩展来料加工业务的同时，为寻求企业自己的产品和市场，摆脱来料加工的被动地位，公司决定成立八人研制开发小组，研制68门模拟空分用户小交换机。1992年1月中兴通讯ZX500A农话端局交换机的实验局顺利开通，到1993年，中兴2000门局用数字交换机的装机量已占全国农话年新增容量的18%。
华为在数据通信领域的国外主要竞争对手是思科公司。1984年12月，斯坦福大学的两位计算机科学家Len Bosack和Sandy Lerner创建了思科系统公司。该公司的名称源自于旧金山，取自其英文名San Fran—cisco后几个字母，标志来自有名的旧金山金门大桥。Bosack和Lerner尝试连接彼此分立的网络，在斯坦福校园中的两个不同的建筑物之间铺设了网线，并用网桥(后来则是利用路由器)将它们连接到一起。1992年思科员工总数已达到875人，并在加拿大多伦多和日本东京开设办事处。1992年思科自主研发的产品有通信服务器系列、思科3000低端路由器平台以及路由器管理软件等。
二、“巨大中华”的兴衰
从20世纪80年代开始，短短20年的时间，我国通信市场进入了大发展阶段，已建立起贯通全国、连接世界的世界第二大通信网，发展速度“一日千里”。
但是，全国上下从农话到国家骨干电话网，用的全是国外进口的设备，它们是分别来自7个国家的8种不同制式的机型，通信业早期流行的“七国八制”的说法就由此而来。据说，在北京，几乎可以找到全部8种制式的机型。
多制式造成了互联互通的复杂性和通话质量低下。另外，这些产品的一个最大特点就是价格高昂：欧美厂商的价格一般是每线300～400美元，日本厂商的尽管便宜，也需180多美元。
洋品牌充斥着中国通信市场，中国人没有独立的核心技术。这不仅关系到国家的荣誉，更关系到国家的经济安全。为了扭转这一被动局面，政府开始注意开发自己的品牌，鼓励民族产业的崛起。以开拓万门机为契机，1995年，巨龙信息技术有限责任公司成立。伴随着大唐、中兴、华为、巨龙相继成立，一时间，“巨大中华”驰骋南北。
据说，“巨大中华”的提法是原信息产业部部长吴基传叫出来的。很凑巧，当时通信制造领域最好的几家企业——巨龙、大唐、中兴、华为头一个字连起来刚好是“巨大中华”。后来这一叫法就传开了，领导、媒体经常开口就是“巨大中华”，以此来代表民族通信业的崛起。
“巨大中华”崛起后，抓住“农话”的发展契机，走“农村包围城市”的道路。而当时国外厂商低估了中国农村的形势，认为中国农村经济落后、利润太小，拓展农村市场利润空间不大，因此它们只盯着城市的大单。在“巨大中华”的带领下，国内企业抓住这一缝隙，迅速收复“失地”。
由于国内厂商的崛起，竞争日益激烈，国内程控交换机价格急剧下降，价格从每线300～500美元降到50美元。
在“巨大中华”的带领下，中国通信行业异军突起，一举夺回了“半壁江山”。
随着万门机的研发成功，“巨大中华”开始有了自己独立的技术和品牌，它们突破了国外厂商的重围，开始“反抗”了。从此，形成了“巨大中华，四柱擎天”的格局，“七国八制”彻底成为历史。我们仰慕国际巨头的时代已经过去，现在我们终于扬眉吐气了。
从成立的时间上看，中兴和华为要远远早于巨龙和大唐，但实际上，论政策资源和技术实力，在很长一段时间内，位于北京的巨龙和大唐都优于位于深圳的中兴和华为。成立于1995年的巨龙由数家国有企业发起，目的是推动中国第一台万门程控交换机HJD04—ISDN(以下简称“04机”)的产业化。04机早在1991年由解放军信息工程学院研究人员邬江兴主持研发成功，基本上汇集了早期中国交换机领域的最高成就。
大唐尽管1998年才正式成立，但其前身是1993年从邮电科学院分拆出来的电信科学技术研究院，这个研究院有40多年的历史，技术实力雄厚，国家也给予了它最大的扶持，在成立当年的10月便在上海证券交易所成功上市。中兴虽然有国有企业的背景，但是国家并没有实际的资金投入，华为则是“巨大中华”中唯一的私营企业，因此，中兴和华为基本上都是白手起家。另外，两家企业的创始人侯为贵和任正非都没有通信行业的经验，在技术方面更没有任何现成的资源。
最先退出战场的是巨龙。1998年，华为销售额为89亿元，中兴超过40亿元，巨龙超过30亿元，规模最小的大唐是9亿元，4家的利润均在亿元以上，其中，巨龙的04交换机已经占到全国网上运行总量的14%。从这些数字可以看出，虽然他们之间有一定差距，但考虑到成立时间的问题，以及潜在的资源优势，仍然可以把他们看作同一个阵营。然而3年后的2001年，华为的销售额已经发展到255亿元，利润超过20亿元；中兴的销售额达到140多亿元，利润5.7亿元；大唐销售额20.5亿元，利润3600万元，而巨龙销售额只在3～4亿元之间，利润为—9000万元。此时，差距已经非常明显。2002年以后，国内通信市场已经难觅巨龙的身影，有关人士透露，巨龙仅靠前些年的海外订单维持生存。尽管中国普天集团(其前身为中国邮电工业总公司，邮电工业总公司也是巨龙的大股东之一)曾分别于1996年、1999年(两次)、2000年4次重组巨龙，人们也曾寄希望于中国普天能让巨龙重现往日的辉煌，但结果中国普天自身也是业绩不佳，经营状况日趋严峻。
巨龙的败落还有另外一个原因，就是缺乏一个长远的发展规划。巨龙研制出04机后，过于急功近利，在生产布局上犯了短期行为的错误。当时全国生产04机的企业有20多家，每生产一台就要给巨龙交技术使用费。对于技术拥有方，多生产1台，就多收取一份费用，似乎没有什么不好。但这样的布局使技术、研发、生产脱节，销售上各自为战，弊端突显。不仅技术支持赶不上对手，生产厂家之间也自相“残杀”。当时巨龙的8家股东中，各有各的“王牌市场”，537厂占据甘肃市场，513厂占据东北市场，738厂占据内蒙古市场，522厂在南方市场根基深厚。后来，04机技术发源地又将技术进一步“释放”，生产销售厂家增加了镇江邮电厂、湖南省邮电设备厂等5家企业。1994年成立之前，巨龙的问题是厂家之间互相打价格战，成立之后，虽然采取了文件、技术、销售、管理、售后服务“五统一”，但竞争力也开始萎缩，使华为乘虚而入，直接杀入原本针插不入、水泼不进的“王牌市场”。
大唐的情况比巨龙稍好，甚至凭借TD—SCDMA(电信联盟关于3G的3大标准之一，知识产权为大唐所有，目前已产业化。其他两大标准为WCDMA和CDMA2000)可望在3G领域一显身手，但是由于它起步比中兴和华为晚10年以上，在规模上不具有可比性，而且不容置疑的是，它增长乏力，后劲不足，与中兴和华为的差距已经越来越大。1998年时大唐的销售额约是华为的10%，中兴的25%；2001年时，大唐的销售额约是华为的8%，中兴的20%。到2003年时，大唐的销售额虽然达到了18亿元左右，但仅为华为的6%，中兴的8%。而且，在中兴和华为的优势领域如移动、数据、光通信，大唐几乎没有作为，仅仅靠微电子和TD—SCDMA获得一些增量收入，其未来则完全视TD—SCDMA的产业化进展而定，过大的不确定性使其前景堪忧。
在体制和经营模式方面，大唐的情况与巨龙有些类似。与中兴、华为相比，大唐的优势与劣势同样明显，优势是人才和技术方面，劣势是由于长期吃国家科研经费，市场意识不足；其次，由于是科研院所，生产能力、销售系统几乎没有，相反工作人员却以万计。当时，大唐几乎将身家性命全都押在了一个依赖国家来推动的技术标准——TD—SCDMA上，而中兴和华为则在3G三大标准方面都全力以赴，风险大为降低。
具体而言，“巨大”的掉队，或者说“中华”的胜出，始于接入设备。国产厂商的突围在产品上是交换机，在市场上则表现为从县以下的农村市场进入城市通信市场。1994年之前，中国的市话领域主要被国外通讯设备控制，直接竞争代价太大，而且不一定能成功，中兴和华为选择了接入设备作为突破点，这个设备能解决不同制式之间的互联互通的问题。中兴、华为在交换机市场很好的时候，就开始投入精力研制接入设备，而大唐、巨龙，特别是巨龙，根本不看好接入设备，认为这个类似“二传手”的技术不会有前途。中兴、华为先后研制成功的接入设备，培育、启动了市场，成为国产厂商在市话领域全面突围的首功之臣。当巨龙、大唐两家认识到接入设备的重要性的时候，市场已经被瓜分完了。在后来的几大新兴市场，如移动、光通信、数据领域，“巨大”也没能及时介入，结果，当传统的交换机市场开始饱和、移动等产业兴起时，它们自然只有进一步萎缩。
曾几何时，“巨大中华”是中国通信制造产业的代名词，4家企业凭借在万门交换机上的群体突破，将长期在中国“横行无阻”的“七国八制”一一击败。几年之后，由于技术的革新，移动和数据通信替代交换机成为通信业的主流产品，在这次行业转型过程中，国内厂商之间也出现了差距，而且主要因为体制问题，差距越来越大。曾经在交换机技术上领先于“中华”的“巨大”逐步衰落，而完全属于外行介入、没有科班背景的“中华”反而后来居上，开始在全球通信之林中塑造着中国通信业的领先形象。目前，它们的影响力已经远远超出传统的固定网络领域，在移动、数据、光通信、3G、NGN等现在或未来的主流领域，它们都有自己的出色表现。而且随着它们在国际化道路上的加速，越来越引起全球通信业广泛的关注和行业巨头们的警惕。
沧海桑田，蓦然回首，“巨大中华”风云变幻。由于体制、技术、产品、规划等方面的原因，巨大中华的命运截然不同。巨龙由于管理失误，从通信市场中黯然退出，而大唐也只能是挣扎生存，只有华为、中兴，扛起大旗，走向远方。
三、包抄上海贝尔
中国改革开放的初期，内地的通信状况非常落后，全部固定电话总数只有400余万部，还不及香港的数量，每百万人拥有的话机总数还不到半部，只有全球平均水平的3%～4%。这种状况已经成为当时发展经济、吸引外商投资的瓶颈。此时，党中央、国务院、邮电部及时决策，通过“技贸结合，以市场换技术”的原则，引进全数字的程控交换系统技术及相关的大规模集成电路生产技术。1984年，邮电部与比利时贝尔公司联合在上海组建合资公司，简称上海贝尔，属于中国第一批中外合资企业。
上海贝尔是我国通信领域成立的第一家合资企业。公司成立后，积极贯彻邮电部“引进、消化、吸收和创新”相结合的精神，通过“重在创新”的三个层次通信技术发展战略，逐步掌握了当时世界上先进的程控交换技术，为上海贝尔今后的大发展奠定了坚实的基础。
1984年，安徽省合肥市开始了引进万门程控市话交换机和500路长途交换机项目的可行性研究。经过半年的方案比较和可行性研究论证后，最后选定了上海贝尔生产的S1240数字程控交换系统。当时，上海贝尔克服了交货等难题，双方调集了精兵强将，日夜奋战。1986年12月，由上海贝尔生产的程控交换第一个市话局在安徽合肥开通。
上海贝尔作为20世纪八九十年代国内程控交换机的首位供应商，它以远快于国内经济发展水平的速度先后帮助运营商建设了国际长途、国内长途、重要专网、大中城市的市话网，真正做到了经济发展通信先行，为我国引进外资打下了良好的基础。
1995年，华为开始进入程控交换机市场。那时它还没有自己的核心技术，竞争力甚微，而上海贝尔已经是这一领域的领军人物了，在中国市场上占有很大的份额。华为研制出万门机以后，具有了名副其实的“杀伤力”，自然就把矛头对准了上海贝尔。
刚开始，华为的万门机并不是很完美，远不如贝尔的S1240，华为此时的形象也远远逊于上海贝尔，它无法与之正面抗衡。因此，它采取了迂回包抄的战术——先攻占农村市场，以及东北、西北、西南的落后省市。在这些“穷”市场上，华为大造V5接IZl的宣传攻势，以HONET接入网对抗上海贝尔的远端接入模块。同时，以盈利利润为补贴，以低价为策略，挑起降价竞争。采用低价策略，用贝尔无法达到的绝对低价占领农村市场，然后再争夺城市的市场份额，逐步压缩上海贝尔的利润空间。
1999年，华为入川，当时上海贝尔在四川的市场份额是90%。起初，华为不提销售，主动将自己的接入网免费送给客户使用，借此在四川各地的网上都布了点，对手忽略了华为的小动作。紧接着，华为又将新增的接入网抢了过来，逐渐把点连成了面，取得了突破性进展后，伺机将接入网的优势延伸到了交换机。最后，华为和上海贝尔两种制式并驾齐驱，华为抢占了四川新增市场超过70%的份额。
1998年，华为的销售额首次超过上海贝尔，以71.8亿元排电子百强第十名。1999年，又以102亿元的销售额再次名列第十，进一步巩固了相对于上海贝尔的领先地位。
随后，伴随着“宽带城域网”的推出，华为继续拓展着“农村包围城市”的战略，开始大举进军数据通信市场。华为把自己定位为“宽带城域网”的倡导者，在运营商心目中成功地树立起了更加高大的形象，而在这一领域，上海贝尔已没有能力与它抗衡了。
2002年阿尔卡特收购了上海贝尔的外资方贝尔，但名字依然还是叫上海贝尔，直到后来阿尔卡特(50%＋1股)收购上海贝尔，著名的黄金1股让上海贝尔有了一个更加洋化的名字——上海贝尔阿尔卡特。
全球通信的发展经过了几年爆发期，在接下来的2005年开始遭遇低迷，2006年阿尔卡特合并朗讯，新公司阿尔卡特朗讯也将其中国地区的业务整合至上海贝尔阿尔卡特旗下。2009年，经公司股东大会审议通过、相关政府部门核准，公司正式更名为上海贝尔。
但是，不管名字如何变换，华为都已经把它远远地甩在身后了。
四、华为的地盘上没有“港湾”
2006年6月7日，一份谈话记录出现在华为公司的电子公告栏上。这份2200字的谈话记录更像是一封公开信，一封给港湾网络员工的公开信。
“我代表华为与你们是第二次握手了，首先这次我是受董事长(孙亚芳)委托而来的，是真诚欢迎你们回来的……”公开信的作者是任正非，很少在媒体面前露面的华为总裁。这是华为正式对外宣布并购港湾网络的第二天。当外界还在揣摩华为收购港湾的真实意图时，任正非以这种方式解释着他的看法。
这是一场被部分市场人士称作“江湖恩仇录”的并购。故事的主角是任正非和李一男，后者是港湾网络的总裁，一个曾被任正非最器重的爱将，后来也是任正非在商场上最顽强的对手。
说起李一男，任正非打心眼儿里佩服，两人关系如同父子般亲密。但有人要问了，那为什么会造成今天的尴尬局面？他们的恩怨还得从李一男进华为说起。
李一男，湖南人，1970年生，15岁就考入华中理工大学少年班，1992年，李一男到华为实习，当时他还只是华中理工大学二年级的硕士研究生。实习期间，李一男的技术天分给任正非留下了深刻的影响。
初来乍到的李一男对任正非的诸如“华为鼓励人人当雷锋，但决不让雷锋吃亏”等管理思想和见解感到非常新奇。另一方面，任正非也慧眼识珠，注意到了这位年轻人所具有的潜质。还是实习生的李一男被委任主持研究开发一个技术项目。任正非还决定为该项目掏钱购买一套价值20万美元的外国设备。当时，还处于创业阶段的华为财力并不雄厚，20万美元对于任正非来说并不是一笔小数字。但任正非力排异议，依旧认可了李一男的项目。不过由于市场形势突转直下，李一男主持的项目意外搁浅，刚买来的设备也一下子成了废品，20万美金打了水漂。出人意料地，任正非很大度，并没有责备还在惴惴不安中的李一男。在任看来：年轻人搞技术开发碰壁是常有之事，最重要的是能够从中吸取教训重新再来。
士为知己者死。任正非的大度让李一男心怀感激，1993年6月，硕士毕业的李一男义无反顾地走进了华为。
任正非坚持根据业务能力不拘一格提拔人才，23岁的李一男迅速成为掌上明珠：两天时间里，升任工程师；两个星期后，解决一项技术难题，被破格聘为高级工程师；半年后，工作出色，升任华为中央研究部副总经理；两年后，在C&C08万门数字程控交换机的研制中贡献突出，被提拔为华为中央研究部总裁及总工程师；四年后，27岁的他一跃成为华为最年轻的副总裁。
1996～1998年的这段时间是李一男最意气风发的几年，在他的领导下，华为的研发效率大大提高，一系列先进的技术设备相继研发成功。他出色的技术才华将华为带进了前所未有的“黄金时代”，华为最终“夺取了城市”。
李一男充分施展了他的技术天赋，带领研发人员开发了数十项具有世界先进水平和极高商业价值的技术成果。同时，李一男崭露了对未来技术趋势的惊人洞察力，华为内部员工也不由惊叹：“李一男的一举一动都会影响华为的发展方向。”
李一男在C&C08万门机项目一开始时招了刘平和余厚林两个人，刘平负责万门机的软件，余厚林负责硬件。余厚林和刘平年纪差不多，来自武汉的一个研究所，是两个很有经验的软硬件工程师。时隔十多年，刘平还能清楚地记得李一男第一次召集大家开会的情景：李一男那一年刚参加社会工作，比刘平和余厚林小整整10岁。大概是他头一回当领导召集开会，在与两个人讲话的时候有点紧张。李一男当时说话的声音很小，有气无力，要很注意才听得清楚；说话的时候，手还有点发抖。
就是这样一个人在华为创造了一项至今无人能突破的提升纪录。
李一男成为华为公司副总裁后，经常代表华为在国际和国内媒体上发言。李一男也是90年代中国电子百强企业中最年轻的副总裁，后经媒体报道轰动一时，成为中国IT界的名人。李一男领导的人越来越多，口才也就越来越好了。虽然李一男说话的声音不大，但他的眼神很厉害，眼中透露出来的热情和对事业执著的精神吸引着大家的注意。
华为内部私下有种说法，称李一男当时的实际地位和权力仅次于“左非右芳”，不少人猜测他将成为任正非的接班人。任与李之间的关系更类似于师生或者父子的亲情，有知情人士透露，直到现在，任正非提起李时仍感慨不已。不过，也有华为人士透露，华为人才济济，与李一男水平不相上下的还有四五位高手。
1998年，踌躇满志的李一男正准备再次大展宏图，却突然被调离中研部，去负责市场部的产品推广。在任正非看来，这只是一次很正常的调动，他希望李一男能够从研发中走出来，走向市场，也希望通过这次磨炼使他更加成熟，将来担当更加重要的岗位。而李一男是一个技术天才，这次调动对他而言根本就不适合，更不愿意接受，因而，他的心里很不是滋味。
李一男开始淡出了引人注目的视线，遭到了冷落。巨大的落差，使他心理无法平衡，开始感觉到在华为已经走到了尽头，感到无比的失望和沮丧，于是萌生了走出去创业的念头。
对于李一男的心理失衡，任正非没有与他做很好的心理沟通，李一男也没有明白任正非的良苦用心，这为后来李一男出走埋下了种子。
2000年年初，在先后担任了华为电气总裁和华为美国研究所所长等边缘职务后，李一男正式向任正非提出了辞呈。感到惊讶的任正非百般挽留却用错了方式，这更加坚定了李一男离开的决心。
人的自我价值得不到实现，离开或许是最好的选择。李一男最终选择了离开，他的努力征得了任正非的同意。2000年12月，任正非率领公司所有总监级以上领导，在深圳五洲宾馆为他举行了隆重的欢送会。
李一男离开华为，带着从华为股权结算和分红得到的1000多万元人民币和部分设备北上京城，在2000年年底创办港湾网络公司。李一男在华为的“内部创业个人申明”中这样表示，“华为在数据通讯领域是一个相对薄弱点，同时也是一个潜在的机会”。李一男的初衷是代理华为的路由器及数据通讯产品，建立华为数据通讯产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他产品。因此他的创业是唯一在华为内部开了欢送会的，并且得到了任正非的鼓励，“你们开始创业时，只要不伤害华为，我们是支持和理解的。”
但是李一男开始创业的这年，正是我国电信业的“冬天”，港湾一时之间被冻得喘不上气来。而此时的华为也处在困难阶段，任正非当年发表了著名的《华为的冬天》。
俗话说得好，“强将手下无弱兵”，在华为的那段日子，有任正非这样一个“狼”一样的人的时时熏陶，李一男也不会差到哪去。他成功地应用了华为的战略、战术和企业经营理念，迅速收缩战线，把力量集中到数据通信业务上。中国互联网业务高速发展，网民成倍增长，这为数据通信业务带来巨大的商机；同时，数据通信领域只有思科一家独大，后来者进入相对比较容易。
在李一男的精心经营下，港湾声名鹊起。港湾每年研发经费的投入占整体销售额的12%～15%，研发人员占到员工总数的大半。
高投入结出了累累硕果，2001～2003年，李一男凭借技术天赋，在业界推出了多项顶尖技术成果。港湾声称：“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12～18个月的时间。”
李一男是位技术天才，领导港湾研发的首创性技术连创佳绩，在2001～2003年的三年里发展迅速，2001年1.47亿元，2002年4.1亿元，2003年10亿元，每年几乎以翻番的速度增长。
港湾的迅速发展与当年华为如出一辙，因此港湾也被冠以“小华为”之称。李一男渴望创业成功，并不满足于只做华为的分销商，他怀着更大的雄心，渴望能创出自己的一片天地。
但是，李一男毕竟是一个技术型人才而非管理型人才，港湾在快速发展的同时，也产生了很多问题。
通信业是个砸钱的行业，资金压力是港湾的瓶颈。李一男的“华为背景”，以及带领港湾超常发展的“天才CEO”头衔，深受风险投资的青睐。
2001～2003年，港湾分别从美国华平投资公司和上海实业旗下的龙科创投等数家机构获得总计1.16亿美元资金。
对于李一男获得巨额投资，任正非有些担心，他认为这些西方的基金“不怀好意”：“这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败，而后转向中国，以挖空华为、窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。”
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